기업의 경영성과 향상에 임원이 얼마나 중요한 역할을 수행하는지에 대해, 대부분의 사람들은 이견이 없는 것 같다. 굳이 언급하자면, 회사의 중장기 목표 수립 및 이를 달성하기 위한 전략 방향 제시, 변화 혁신의 주도, 대내/외 커뮤니케이션, 조직 성과 및 핵심인재 관리 등등 회사의 임원들이 어떻게 활동하느냐에 따라 회사의 성과는 물론, 외부 주주들과 조직 내/외 고객들의 회사를 바라보는 시각이 달라진다는 점에 모두들 동의하고 있다는 말이다.

그러나 우리 기업이 임원들로 하여금 얼마나 제 목소리를 내며 활동하도록 했는가에 대해서는 이견이 많은 것 같다. 맹목적인 충성심을 암묵적으로 유도하거나, CEO의 의중을 잘 파악하여 행동하도록 해온 기업이라면, 직원들과 별 다를 바 없는 보상을 주는 것이 전혀 이상한 일이 아니다. 그러나 문제는 오늘날의 경영이 몇 사람의 동물적 직관에 의한 경영이 아니라, 역량 있는 임원들의 Insight를 집단적인 의사결정 및 실행으로 발현하도록 요구하고 있다는 점이다. 이를 위해 현재 임원들의 역량을 어떻게 개발할 것인가 혹은 역량 있는 임원들을 어떻게 확보할 것인가가 매우 중요하다. 그러나 더욱 중요한 것은 ‘어떻게 임원들에게 주인의식(Ownership)을 심어서 회사의 도전적인 Vision을 달성할 것인가’의 문제이다. 아마도 많은 국내 기업들의 대주주나 CEO가 잠자리에서 고민하고 있는 문제일 것이다.

Hewitt의 Ownership Dynamic Model에 의하면, 주인의식이란 내가 그 문제와 관련된 정보(Information)를 가지고 있고, 그것에 영향(Influence)을 미칠 수 있으며, 내 이해관계(Interest)가 그것에 걸려있을 때 비로소 형성된다(3 Is). 임원들은 조직에서 필요한 정보를 충분히 얻을 수 있으며, 원하는 대로 영향력을 행사할 수 있다. 따라서 임원들의 주인의식 형성을 위해서는 그들의 이해관계를 얽어 매야 하는데, 경력 기회(Career Opportunity)나 인정(Recognition) 등의 비 금전적인 보상은 임원이라는 위치의 특성상 그들의 이해관계를 엮는데 한계가 있기 마련이다. 결국, CEO나 대주주는 임원들이 적극적인 행동을 하도록 금전적인 보상을 택하게 되는데, 기본급으로는 불가능하고, 단기 성과급으로는 바람직하지 않기 때문에 Long-term Incentive를 선택할 수 밖에 없는 것이다. 그런데 왜 대주주나 CEO가 임원들에게 Long-term Incentive를 제공하는데 망설이는 것일까? 한마디

우리나라 주식시장은 주가가 외부 요인에 의해 급등, 급락하는데 과연 효과가 있을까?
미국에서도 회계부정의 주원인이 임원 Stock Option이었는데, 악영향은 없을까?
일부 우리 임원은 조직 장이 아닌 연공성격이 포함된 지위(Status)의 의미가 있는데 이런 사람에게도Long-term Incentive를 줄 필요가 있을까?
대상이 되지 못하는 임원과 직원들의 상대적 박탈감이 오히려 회사의 성과 향상에 역작용을 하지 않을까?
임원들의 노동시장 형성이 미흡하여, 이동이 적은 상황에서 과연 Long-term Incentive로 바람직한 행동을 유도할 수 있을까?
혹시 재원 낭비에, 내 지분도 악화되면서 정작 효과는 별로 없는 것이 아닐까?

분명한 사실은 임원 Long-term Incentive가 제대로 작동하는 것이 쉽지 않다는 점이다. 미국 기반의 선진 기업들 역시 이러한 제도로 인해 일대 홍역을 치른 것도 사실이다. 그렇다면 어떻게 해야 대주주나 CEO가 임원 Long-term Incentive를 통해 성공할 수 있을 것인가?

다음 네 가지를 잘 해야 한다.

첫째, 크고 대담한 Vision을 만들었다면 그 Vision 달성을 위한 Measure를 잘 설정해야 한다, 둘째, 그 Measure에 효과적으로 맞추어진 성과 연동형 기제(Performance based vehicle)를 설계해야 한다, 셋째, 대상 임원들이 어떻게 해야 목표를 달성할 수 있으며 그것에 연동된 보상을 받을 수 있는지 이해하고(Understand line of sight) 행동하도록(Manage performance) 해야 한다, 넷째, 직원들에게도 그 목표를 확산하고 공감대를 형성시켜야 한다(Implementation of Value based Management). 이 네 가지에 대해 자세히 살펴보기로 하자.

Vision 달성을 위한 Measure의 설정

임원 Long-term Incentive는 결국 시장이 평가하는 주가에 의해 지급하는 것인데 갑자기 Measure는 왜 언급하는 것일까? 사실 회사의 궁극적인 목표는 시장의 주주들이 평가하는 지표, 예를 들어 총주주수익율(Total Shareholder Return, TSR)을 향상시켜 주주 가치(Shareholder Value)를 높이는 것이다. 그러나 TSR은 성과 그 자체뿐만 아니라 성과에 대한 시장의 기대수준과 이러한 기대 수준의 변화에 의해 영향을 받는다. 따라서 기업은 TSR을 관리(Manage)할 수 있는 내부 평가 모델 및 지표들이 필요하며 이를 임원 Long-term Incentive에 적절히 활용할 필요가 있다.

그림 1을 보면 어떻게 외부 평가와 내부 영역들이 연결되어 있는지 직관적으로 확인할 수 있으며, 아울러 단계별로 어떤 지표들이 사용될 수 있는지 몇 가지 예를 들어 놓았다. 그렇다면 어떻게 이 많은 지표들 중 적절한 지표를 설정할 것인가? 다음 두 가지 기준을 가지고 설정하는 것이 필요하다. 첫째, 전략적 유의성(Strategic Relevance)이다. 회사가 직면하고 있는 현 상황에서, 우리의 대담한 Vision을 달성하기 위해 회사는 어디에 보다 집중해야 하는가? 성장인가 아니면 수익성 추구인가? 만약 둘 다 중요하다라고 말한다면(물론 건전한 수익을 동반한 성장이 궁극적으로 TSR을 향상시킨다) 어디에 집중해야 하는지 모른다는 반증이며, 전략적 집중이 없다는 이야기이다. 경쟁업체들의 동향, 시장 및 산업의 움직임, 고객들의 니즈 변화 등을 고려하여, 회사가 보다 집중적으로 개선해야 하는 방향에 효과적인 지표를 설정해야 한다.

또한 사업의 특성(Nature of business) 역시 고려해야 한다. 예를 들어 자본집약적인 사업, 제조업의 경우, 성장을 위한 투자뿐만 아니라 현재 보유하고 있는 고정자산의 회전율 역시 중요하다. 성장을 위한 공격적인 투자는 단기적인 수익성을 악화시킬 수 있으므로 궁극적인 회사 가치에 대한 상대적 영향력(Relative impact)을 분석하여 지표들을 구성해야 한다. 반대로 유형자산이 비교적 적은 서비스 기반의 사업의 경우, 무형자산에 대한 투자를 기반으로 성장을 이끌어 내는 지표들을 설정하는 것이 중요하다. 둘째, 주주가치에의 연계성(Demonstrable link to shareholder value)이다. 일단 전략적으로 중요한 지표들을 설정했다면 이들을 주주가치 지표(예를 들어 TSR)와 시계열상의 상관관계 분석을 통해 지표간 비중이나 지표의 목표 설정에 활용하도록 한다. 이 과정에서 우리 회사/산업의 주주가치에 상대적으로 영향력이 낮은 지표들은 선정을 재고하도록 한다(Empirical Study). 위의 두 가지 기준을 보완적으로 사용함으로써, 주주가치에 긍정적인 영향을 주는 동시에 회사의 Vision 달성에 동인(Driver)역할을 하는 지표들을 설정할 수 있다.

성과 연동형 기제(Performance based Vehicle)의 설계

지표를 설정했다면 이제 성과 연동형 기제를 선택/설계하여 임원들에게 Long-term Incentive로 제공하면 된다. 대표적인 성과 연동형 기제인 Performance Share 혹은 Performance Unit등을 사용하여, 설정된 지표의 중장기 목표수준을 달성했는지 여부 혹은 그 달성 정도에 따라, 주식을 증여 혹은 Vest해 주거나 현금으로 지급하는 것이다. 이러한 기제의 경우 그 방식 자체가 성과에 연동되는 방식이므로 임원들의 중장기적인 회사 이익추구를 자연스레 유도하게 된다.

문제는 Stock Options, Stock Appreciation Rights(SAR), Restricted Stock 등이다. 이들의 기본형태는 철저히 시장에서 결정한 주가에 의해 임원들이 보상 받는 방식으로서, 일정 부분 외적 요인에 의한 무임승차(Free Riding)가 가능하다. 이러한 기제들의 경우, 부여 주기(Grant Frequency), 효력발생 방식(Vesting Schedule), 행사 가격(Exercise Price), 행사 시기(Exercise Time), 행사 주식수(Exercise Stock Number)등의 요소를 관리하여 임원들의 효과적인 동기부여 및 유능한 임원의 확보를 유도할 수 있다. 그림 2에서 Stock Option의 예를 들어 설명해 보기로 한다. Stock Option은 특정 기간 동안 특정 가격에 일정수의 주식을 매입할 수 있는 권리로서, 회사가 부여하는 날(Grant Date)부터 일정 기간 이후(예를 들어 3년)에 효력이 발생하게 된다(Vesting). 효력이 발생한다는 의미는 그 권리가 행사 가능한 상태(Exercisable)가 된다는 의미이다. 행사(Exercise)를 하게 되면 특정가격에 일정수의 주식을 구입하게 되며, 이때 이미 행사시점의 공정시장가격(Fair Market Value, FMV)과 특정 가격(보통Exercise price = Grant Price)과의 차이인 명목이득(Nominal Gain)을 매 주당 얻게 된다. 또한 실제 주식을 매도하는 시점에서 자본이득(Capital Gain) 역시 누리게 된다. 주가가 특정 가격 이하로 떨어지는 경우 행사를 포기하게 되고 만기일에 자연스레 소멸되는 것이 기본적인 Stock Option의 내용이다.

이러한 기본적인 운영 방식에 관리 요소를 하나씩 더하면서, 임원의 주인의식을 확보하고 성과에 연동되는 형태로 만들어 보도록 하자. 우선, 유능한 임원들을 보유하고 이들의 중장기적인 주인의식 확보를 위해 주식을 한꺼번에 부여하지 않고 일정 연도를 걸쳐 나누어 부여할 수 있다(Grant Frequency). 효력발생 방식(Vesting Schedule)도, 예를 들어 3년 차에 받은 주식 전부가 효력이 발생하는 Cliff Vesting이 아니라, 5년간 20%씩 효력이 발생하는 Staggered Vesting방식을 취할 수 있다. 아니면 주식 취득 후 몇 년간은 행사를 할 수 없도록 한도를 설정하여 일정기간 동안 임원들이 회사의 중장기적 목표 달성에 매진할 수 있도록 하는 것도 또 다른 방법이다(Exercise Time). 회사의 성과에 연동되는 형태로 만들기 위해, 행사 가격(Exercise Price)을 부여 시점의 공정시장가격(그림 2에서는 5,000원)에 고정시키는 것이 아니라 종합주가지수, 업종주가지수, 혹은 경쟁사주가 등의 조정기준을 활용하여 조정함으로써(예를 들어 8,000원), 회사의 순수한 성과 향상 부분에 대해 보상을 받도록 할 수 있다. 이미 설정한 Measure(예를 들어 Economic Profit이나 EBITDA)의 목표치 달성 여부 및 정도에 따라 행사 자체를 제한하거나 행사 수량(Exercise Stock Number)을 제한하는 방식도 유효한 방법이다. 이렇게 행사에 제한을 가하는 Measure를 Performance Hurdle이라 부르는데 해외 선진 기업들이 강력한 성과 연동형 기제를 설계하기 위해 최근 도입하고 있는 개념이다. 다만 주의할 점은 지나치게 복잡하게 설계를 하는 경우 이해가 어려우므로 주요 핵심 요소를 통해 성과 연동을 구현하도록 한다.

이러한 방식들은 주식공개를 하지 않은 기업에서도 활용 가능하다. Performance Unit 뿐만 아니라 가상주식(Phantom Stock)을 활용하여 Stock Option, SARs, Restricted Stock을 구현할 수 있기 때문이다. 특히 가상주식을 활용하는 경우, IPO이후 실제 주식을 기반으로 운영되는 임원 Long-term Incentive Plan으로의 전환이 용이하다. 유능한 임원들을 보유하고 이들의 주인의식을 형성시켜 Vision을 달성하게 하는 성과 연동형 Long-term Incentive는 기업의 공개여부를 떠나 모두 가능한 것이다.

임원들의 Value Chain 이해 및 성과 관리

회사의 Vision을 달성하는데 임원들이 적극적으로 행동하도록 적절한 Measure를 설정하고, 이를 기반으로 성과 연동형 Long-term Incentive를 만들어 제공을 한다 하더라도, 정작 대상 임원들이 각자 맡은 영역에서 무엇을 어떻게 해야 목표를 달성할 수 있는지(Line of Sight) 이해를 하지 못한다면 제도는 제대로 작동하지 않을 것이다. 또한 이러한 이해를 바탕으로 임원들이 조직의 성과 관리를 하지 않는다면 제도는 여전히 작동하지 않을 것이다. 사실 재무나 회계를 잘 알고 있지 않은 임원들의 경우, 예를 들어 Economic Profit이 어떤 의미이며, 어떤 과정을 통해 만들어지고, 본인이 맡은 영역에서 어떻게 그 과정에 기여를 하는지 명확히 이해하기가 쉽지 않다. 이것은 비단 우리 기업들만의 문제가 아니라 해외 선진 기업에서도 문제점으로 인식되고 있으며, 따라서 이 부분의 해결이 임원 Long-term Incentive의 성공적인 작동(Activation)을 위한 핵심 중의 핵심 영역이라 생각한다.

첫째, Line of Sight 혹은 Value Chain의 이해부분은 임원 대상의 Training이나 Workshop을 통해 개선해야 한다. 주의할 점은 가능한 쉽고 단순화된 형태로 재미있게 이해시켜야 한다는 점이다. 예를 들어 대차대조표는 무슨 의미이며 따라서 무엇 무엇을 봐야 하는지, 손익계산서는 어떤 의미이며 따라서 무엇 무엇을 봐야 하는지, 운전자본과 현금 흐름은 어떻게 맞물리는지, ROE는 어떤 Chain을 거쳐 만들어지는지, Market to Book Value는 어떤 의미인지, Cost of Capital은 무엇이고 Economic Profit은 어떻게 만들어지는지, Market to Book Value와 Economic Profit을 사용하여 어떠한 전략적 의사결정을 할 수 있는지 등등을 쉽게 이해시켜야 한다. 이러한 일련의 Value Chain을 이해하는 과정에서, 임원들은 자연스럽게 본인들이 어떤 부분을 어떻게 기여할 수 있는지, 소위 Line of Sight를 느끼고 이해하게 되는 것이다. 외부의 컨설턴트와 내부 재무담당자 및 임원들의 노력이 함께 해야만 가능한 영역일 것이다.

둘째, 이렇게 Value Chain을 이해하는 과정에서 임원들이 회사 성과 향상을 위한 협력 방안을 서로 모색하게 되고 하위 조직간의 협업을 유도하며, 담당 조직은 물론 회사 전체의 성과를 ‘관리(Manage)’하게 된다. 이를 위해서는 임원들간의 상대 영역에 대한 토론이 불가피하며, 토론을 하기 위해서는 회사의 목표, Value Chain 및 우선순위 등에 대한 공통의 이해(Common Understanding)가 전제되어야 한다. Hewitt의 4 Cornerstones Model에 따르면, 이러한 공통의 이해를 기반으로 개인과 집단이 어떻게 기여를 해야 하는지 명확한 기대(Clear Expectation)를 설정할 수 있고, 피드백과 코칭을 통해 성과 향상에 필요한 역량(Capability)을 지속적으로 개발할 수 있으며, 의미 있는 일과 보상을 통해 구성원들을 몰입(Commitment)시킴으로써 지속적인 성과향상의 토대(4 Cornerstones, 4 Cs)를 마련하게 되고 이 일련의 과정에서 임원들이 주도적인 역할을 수행해야 회사의 성과를 향상시킬 수 있는 것이다.

직원들의 목표 인식 및 공감대 형성

임원 Long-term Incentive가 작동하기 위해 간과하지 말아야 할 집단이 있다. 바로 실제 Value를 창출하는 직원들이다. 직원들이 임원 Long-term Incentive에 대해 자기 파이 키우는 작업이라고 거부감을 갖거나 Incentive를 통해 Vision을 달성하는 것에 대해 회의적인 반응을 보인다면, 임원 성과급 제도를 통해 소기의 목적을 달성하려는 과정은 아주 어렵고 힘든 여정이 될 것이다. 궁극적으로는 직원들 역시 Employee Stock Ownership Plan(ESOP)등을 통해 Vision 달성을 위한 여정에 동반자가 되어야겠지만, 여력이 되지 않는다면 단계적으로 직원들 대상의 Plan을 확산시켜야 한다. 그것도 여력이 되지 않는다면, 직원들의 성과 관리 시스템 상에서 임원의 목표가 Cascading 되어야 하고 이것이 관리자, 직원들에게 적절히 교육되어야 한다. 임원 Long-term Incentive는, 회사에서 가치중심 경영(Value based Management, VBM)을 전개하는 시작에 불과하기 때문이다. 1999년 미국 CFO를 대상으로 한 조사(그림 3)에 따르면 Vision 달성을 위한 Measure를 기획과 목표 설정에 활용하고, 이를 성과 관리 시스템에 구현함과 동시에, 직원들을 교육시키고, 궁극적으로 보상에 연계하는 기업들은 그렇지 않은 기업들에 비해 TSR, CFROI 및 Sale Growth에서 탁월한 성과 차이를 보인 것으로 나타났다. 이후 유사한 연구 조사도 직원들을 Training시키고 공감대를 형성하는 것이 얼마나 VBM의 성공적인 작동에 영향을 미치는지, 이것이 경영성과에 어떻게 영향을 미치는지 확인하고 있다. 결국 직원들이 임원 Long-term Incentive와 관련하여 불필요한 오해를 하지 않고 그 필요성과 예상 효과를 이해할 수 있도록 적절히 커뮤니케이션 하는 것이 중요하며, 더 나아가 교육훈련을 통해 직원들과 함께 공감대를 형성하여, 적극적으로 목표 달성을 위해 노력하는 것이 반드시 필요하다.

맺으며

임원 Long-term Incentive는 그저 임원 보상의 한 부분일 뿐이다. 비 금전적인 보상은 적절히 주어지는지, 금전적 보상에서도 임원의 Total Compensation 수준은 경쟁력이 있는지, 고정급과 변동급의 Pay Mix는 적절한지, 변동급에서 Short-term Incentive와 Long-term Incentive간의 충돌은 없는지 등을 고려해야 한다. 더 나아가 기업의 경영성과 향상을 위해서는 임원의 보상뿐만 아니라 임원들의 역량수준 파악과 개발도 함께 고려해야 한다. 임원들의 성과 몰입(Engagement) 수준도 제고해야 한다. 또 임원들을 바라보는 직원들의 시각과 정서도 고려해야 한다. 그리고 마지막으로, 임원 보상을 바라보는 외부 주주들과 Analyst들도 간과해서는 안 된다. 결국 기업의 이해관계자들이 배가 아프거나 가슴이 불안하지 않아야 한다. 유능한 임원들이 소신 있게 행동하고 그 성과에 의해 공정히 보상을 받는다면, 임원 Long-term Incentive는 회사의 대담하고 도전적인 Vision을 달성하는 견인차가 될 것이고, 회사의 주주, CEO, 고객, 직원, 임원들 모두 그들의 배와 가슴이 따뜻해짐을 느낄 것이다.

참고 문헌
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