새로운 방법론을 도입하여 인사제도와 인적자원 활용의 효율성을 측정할 수 있게 되면서 HR 부서는 비로소 진정한 전략적 파트너로서의 역할을 수행할 수 있게 되었습니다.

“측정되는 업무만이 달성될 수 있다”는 말은 제조현장의 특징을 잘 묘사하긴 하지만, 최근까지 인사부서와는 별 관계가 없는 것으로 치부되어 왔습니다. 수치적인 자료를 구하기 어려운 인사관리의 “모호한 측면”을 측정하는 일이 비록 불가능하지는 않더라도 매우 어렵다고 여겨졌기 때문입니다. 하지만 인적자원의 효과적 활용이 전략적으로 중요해지고 새로운 방법론이 개발되면서, 많은 기업들은 사람들에 대한 투자를 효과적으로 관리하고 인사관리 전략을 개선하기 위해 인사업무의 성과측정을 시작하고 있습니다. Hewitt 의 컨설턴트인 Sue Caplan은 궁극적으로 사업의 성공여부에 영향을 끼치는 인사제도의 효과성을 평가할 필요가 있다고 주장합니다. 사회가 지식경제 사회로 이동하고 우수한 인재를 확보하려는 경쟁이 심해지면서 기업은 고객뿐만 아니라 자사 직원에 대해서도 잘 알고 있어야 할 필요가 생겼습니다. 직원들에 대해 잘 아는 회사가 비로소 직원들이 헌신적으로 일할 수 있는 환경을 조성할 수 있기 때문입니다. Fortune 500 의 회사들은 직원 고용비용으로 연평균 30 억 달러를 지불하고 있습니다. 당연히 인건비로 지출된 비용이 사업목표를 달성하는데 적절히 사용되고 있는 지를 확인할 필요가 있습니다. 그리고, 고용비용의 효과적인 사용을 위해서는 통합적인 인사업무 성과측정시스템이 필요합니다. 이러한 인사업무 성과측정은 HR 직원들이 Web 환경, 성과측정 소프트웨어 및 데이터베이스 환경들을 통해 수집한 데이터를 분석하고 사용할 수 있게 되면서 가능해졌습니다.

전사적 인사관리 성과측정시스템의 발전단계

전사적 인사관리 성과측정시스템이 정착하려면 HR 임원의 확신이 필요합니다. 많은 기업들이 인적자원의 활용과 인사제도의 효율성에 대한 측정작업을 이제 시작한 반면, 몇몇 기업은 이미 상당한 진척을 보이고 있습니다. 오늘날, 전쟁이라고까지 할 수 있는 인재확보경쟁에서 성공하려는 기업들은 직원들에 대한 투자 비용을 최대한 효과적으로 활용하기 위해 노력하고 있습니다. 이러한 노력의 일환으로 인사관리 성과측정시스템을 개발해온 회사들은 그 시스템의 수준에 따라 다음과 같은 3 가지 그룹으로 구분될 수 있습니다.

1. 시작 단계. 성과측정을 시작한 초기단계의 회사들은 기존에 사용해오던 측정방법을 통합하는 수준의 회사들입니다. 이 단계의 회사들은 HR 부서의 인사관리 성과측정제도를 통해 성과측정이 가져다 준 개선효과를 내세우면서 다음 단계로 발전해갑니다.
2. 중간 단계. 중간 단계의 회사들은 성과측정 대상의 폭을 넓히고, 측정 결과를 체계적으로 수집/보고합니다. 많은 경우에는 서류로 작업이 이루어지지만, 앞서가는 회사들은 인사부서 포탈사이트와 같은 최신 기술을 이용하고 있습니다. 이 단계의 회사들은 인사관리 성과측정제도를 인사부 직원들의 보상제도와 연계하기 시작합니다. 또한 일선관리자를 인사관리 성과측정제도 개발과정에 참여시켜 궁극적으로 그들이 자신의 업무를 효과적으로 관리하도록 도와줍니다. 일선관리자가 제도개발과정에 참여하는 일은 실질적인 성과측정 시스템에 도움을 줍니다.
3. 선진 단계. 선진 단계의 회사들은 성과측정을 전략적인 경영관리도구로 사용합니다. 이 회사들은 실질적으로 사업결과에 영향을 주는 측정대상을 찾아내고, 측정대상 사이의 연관성을 밝히며 새로운 측정지표를 개발합니다. 조직의 전반적인 경영상태를 확인하기 위해 측정대상을 HR 의 기능에 국한하지 않고 전사적으로 확대하면서 커뮤니케이션 활동을 통해 적극적인 사내 홍보작업도 병행합니다. 종종, 이런 회사들은 HR Balanced Scorecard 방식으로 성과를 측정하고, 그 내용을 최고경영진에게 보고합니다. 위의 어느 단계에 속한 회사라도 다음 두 가지 사항에 유의해야 합니다. 첫째, 전사적 성과측정시스템을 만들려면 우선 측정대상이 되는 업무에 대해 잘 알고 있는 사내 전문가로부터 협조를 얻어야 합니다. 사내 전문가들은 측정대상을 정의할 뿐 아니라, 궁극적으로는 측정작업을 주도할 사람들입니다. 둘째, 최고경영진의 전폭적인 지원을 받아, 인센티브 또는 기타 보상 프로그램에 측정결과를 반영하는 것이 중요합니다.

전통적인 측정방법은 쉽게 사라지지 않습니다. 우리가 정말 중요한 대상을 측정하고 있는지, 아니면 습관적으로 측정해오던 대상을 측정하고 있는지를 살펴보는 것은 중요한 일입니다. 스탠포드 경영대학원의 조행동학 교수인 Jeffrey Pfeffer 는 잘못된 성과측정제도는 오히려 경영성과, 특히 HR 의 경영성과 향상을 방해할 수 있다고 주장합니다. 예를 들어, 사람들이 ‘교육을 계속해야 하지만, 교육에 대한 투자를 줄이면 당장 영업이익이 늘어난다’ 라고 하거나, ‘장기 근속할 좋은 사람을 찾기 위해 채용과정에 더욱 신중해져야 하지만 그럴만한 재정적 여유가 없어’ 라고 말하는 식의 실수가 일어납니다. 그렇지만, 정작 중요한 대상을 측정하려다 보면 직원들의 저항에 부딪히게 되는데, 그것은 종종 측정대상의 가치가 중요할 수록 그 대상이 HR 의 영향력 밖에 있기 때문입니다. 예를 들어, 직원들의 높은 이직률은 많은 기업에게 심각한 문제입니다. 이 때 상황을 개선하기 위한 HR 부서의 역할은 관리자의 행동방식, 보상/복리후생 제도, 그 밖에 이직률에 영향을 미치는 다른 요소들을 개선하는 것입니다. 하지만 회사에 나쁜 관리자가 있거나, 회사의 보상제도가 시장수준에 미치지 못해 재정적 지원이 필요한 경우라면, HR 부서가 직접적인 해결책을 제시할 수는 없습니다. 이런 경우일수록 HR 부서는 이직현황과 이직사유 등을 심도 깊게 조사하여 회사가 전사적으로 대응할 수 있도록 지원해야 합니다.

CASE STUDY: GTE 에서의 변화창출

Verizon Communications 의 자회사인 GTE 는 미국의 인사관련 전문지인 Workforce로부터 Optimas Award를 수상하였습니다. Optimas Awards 는 도전적인 경영상황을 대담한 상상력과 추진력으로 해결한 HR 조직에게 수여되는 상입니다. 전사적 인사관리 성과측정시스템을 정착시킨 HR 조직이 늘어나면서, 이제 HR 부서는 사내에서 진정한 경영파트너로 인정받으며, 경영성과에도 큰 영향력을 발휘하고 있습니다. 전사적 인사관리 성과측정시스템은 HR 부서의 활동을 기업 및 부서의 목표와 연계시킵니다. 인사관리 성과측정시스템은 경영성과 향상에 도움이 되지 않는 일에 회사가 자원을 낭비하는 것을 막아주며 문제점을 정확히 찾아내고 적절한 행동을 취하도록 도와줍니다. 한 마디로 기업의 HR 전략을 실현시켜주는 도구입니다. GTE의 인사담당 부사장인 J. Randall MacDonald 는 우수한 인력이 정보통신 산업의 중요한 경쟁우위 요소이기 때문에 HR 부서의 업무가 기업에 상당한 가치를 제공하고 있다는 사실을 증명하고 싶어했습니다. “우리는 당시 시장을 주도하는 선진적인 인사전략을 가지고 있었지만, 이것을 증명할 어떤 증거도 가지고 있지 않았습니다” 라고 MacDonald 는 말합니다. GTE는 Hewitt 과 공동작업으로 HR Balanced Scorecard를 개발하고, 온라인 성과측정시스템을 개발하였습니다. Scorecard를 통해 HR 부서의 비전과 전략을 GTE의 경영목표로 변환하였고 직원들의 높은 업무성과를 격려하고 모니터링 하였으며 특히 HR 직원들이 경영전략에 맞추어 행동하도록 유도하였습니다. “오늘날 HR 전문가들은 변화를 창출하며 기업에 필요한 우수인력의 채용과 리더십 개발과 같은 전략적으로 중요한 문제를 다루고 있습니다. 그리고 HR 부서는 일선관리자들이 최선의 결정을 할 수 있도록 적절한 시간 내에 인사관리에 대한 정보를 제공하는 역할을 합니다” 라고 GTE 사의 인사관리 성과측정시스템 프로젝트에 참여한 Hewitt 의 Gandossy 는 결론짓습니다.

기술의 발전이 인사관리 성과측정을 가능하게 합니다. 기술적 발전으로 HR 부서가 업무성과의 성과측정 결과들을 효율적으로 다룰 수 있게 되면서, 다음 두 가지 방법이 HR 성과측정시스템의 예로 널리 쓰이고 있습니다. Balanced Scorecard. HR Balanced Scorecard는 HR 의 비전과 전략에 비추어 측정대상을 정의하고 지속적이고 전사적으로 성과를 측정하도록 유도하는 성과관리 시스템입니다. HR 성과측정의 근간이 되는 Balanced Scorecard 는 고객 관점, 재무적 관점, 운영적 관점, 전략적 관점에서 업무성과를 측정합니다.

다양한 부문에서 수집한 각 분야의 정보는 전사적 성과측정지표 체계를 만드는데 사용되며, 그 안에는 과거의 성과는 물론 미래 성과에 대한 예측지표까지 포함되어 있습니다. Hewitt 의 Balanced Scorecard 는 의사소통 방식으로서 두 가지 의미를 가집니다. 첫째, HR 전략을 구체적인 행동중심의 목표로 전환하여 HR 부서가 이 목표를 사용할 수 있게 해줍니다. 둘째, 전략적 파트너로서의 HR 의 영향력을 기업의 다른 부서에게 구체적으로 증명해줍니다. Hewitt Workforce AnalyzerTM. Hewitt 의 Workforce Analyzer 는 Hewitt 의 분석과 컨설팅 서비스에 기초한 솔루션입니다. 차세대 인력관리 도구의 대표격인 이 시스템을 이용하면, HR 부서원은 자리에 앉아서도 자세한 분석자료를 이용해 인력관리 문제점을 파악할 수 있습니다. 예를 들어, 특정한 이직률 관련 문제를 알아보기 위해 퇴직자/직원의 구성현황이나, 기업 내/외부의 자료들을 조사할 수 있습니다. 고객의 요구에 맞게 조정되는 이 시스템은 기업 내/외부의 다양한 자료를 통합하여, 인력관리 전체를 조망하게 해줍니다. 이 솔루션은 내장된 데이터 분석 및 모델링 기능으로 의사결정을 도와주며, 외부에 출간된 우수사례도 수집해줍니다. 마지막으로, Hewitt 의 컨설팅 지식과 전문자료에 온라인으로 연결하여 전문가와 긴밀한 도움도 받을 수 있게 해줍니다.