최근 모 기업에서 오랜 기간 동안 전략기획을 담당하고 계신 한 임원으로부터 흥미로운 말씀을 들었다. “한 기업의 임원이라 하는 사람들은 3세대까지 사람들을 키워 놓아야 합니다. 인재 육성을 팀장에게 맡기면 팀장급 정도의 인재 육성을 하게 됩니다. 물론 팀장들도 육성에 힘을 쏟아야 하지만 이것은 임원의 일입니다. 임원이 맡아서 차세대, 차차세대의 리더들을 ‘임원 수준’으로 키워 놓아야 합니다. 또 사람 키워 놓고 내사람이다 하며 자기 곁에 두고 내놓지 않으려는 경향이 있습니다. 누가 수족 같은 사람들을 다른 사람에게 내 놓겠습니까. 이러면 안됩니다. 얼마나 훌륭한 리더들을 많이 육성했는지, 얼마나 많은 인원이 관련 부문으로 이동할 준비가 되어 있는지 임원 평가 요소로 고려하여 회사 내 인재들이 경영자의 View를 갖추도록 해야 합니다”.

임원들이 기업의 지속적인 성장(Sustainable Growth)에 얼마나 중요한 역할을 수행하는지 우리 모두 공감하고 있다. 회사의 중장기 목표 수립 및 이를 달성하기 위한 전략 방향 제시, 변화 혁신의 주도, 대내/외 커뮤니케이션, 조직 성과 및 핵심 인재 관리 등 임원의 역할이 곧 회사의 지속적인 성장 동인들에 직결되기 때문이다. 그렇다면 회사는, 임원들을 통해 회사의 지속적인 성과를 어떻게 창출할 것인가. 임원 관리의 핵심은 회사의 중장기 성장 전략에 연계된 Long-term horizon, 즉 먼 미래를 내다보고 진행되어야 한다는 점이다. 따라서 임원 관리는 단순히 임원 평가, 보상만의 문제가 아니라, 전략적으로 리더 집단을 확보하여 임원을 구성하고(Source), 이들의 성과를 회사의 지속적인 성장에 연계하며(Align), 임원의 리더십 역량을 배양하고(Develop), 주주의 중장기적 이해(Interest)와 임원의 이해를 공유하게 하는(Reward), 전략적인 일련의 틀을 갖추어 관리해야 하는 문제인 것이다(Strategic Leadership Management). 이러한 점에서 전략적 임원 관리는 경영 전략, 성과 관리, 핵심 인재 관리 등의 성숙된 기반을 필요로 한다. 이러한 이해를 바탕으로 Hewitt의 Leadership Life CycleTM 모델 구성 요소인, Source, Align, Develop, Reward의 영역에서 주요 사항들을 논의해 본다.

1. Source: 어떻게 리더들을 확보하여 임원으로 구성할 것인가

임원을 어떻게 구성할 것인가, 임원들의 Sourcing을 어떻게 할 것인가가 전략적 임원 관리의 첫 단추이다. 첫 단추를 잘 채워야 하듯 임원들도 잘 뽑아야 한다. 회사의 성장 전략 수행에 요구되는 임원 역량을 정의하고 매년 임원들을 평가하여, Buy or Build Strategy를 명확히 해야 한다. 어떤 사람이 단기적으로 부족한지, 어떠한 인재를 외부에서 찾을 것인지 혹은 내부에서 중장기적으로 육성할 것인지 명확히 해야 한다. 급격한 변화를 맞고 있는 회사들은 Buy Mix에 보다 의존하게 되며, 이 경우 Industry나 경쟁사의 인재를 대상으로 적극적인 Scanning을 하기도 한다. 그러나 많은 경우에 기업들은 Buy보다 Build에 더욱 집중한다. 회사의 지속적인 성장을 이끌기 위해서는 그 회사를 잘 이해하고 있는 내부의 핵심 인재들을 임원으로 활용하는 것이 효과적이기 때문이다. Hewitt의 조사에 의하면, 총주주 수익율(Total Shareholder Return, TSR)이 전체 조사 대상 기업 중 75th Percentile 이상 위치하는 상위 기업들의 경우, 공식적으로 핵심 인재를 확인하고, 개발하며, 성과를 관리하는 것으로 나타났다. <그림 1>. 이러한 기업들의 78%가 High Potential, High Performing Leader를 확인하는 명확한 프로세스를 가지고 있었다. 여기서 간과해서는 안 될 세 가지 점이 있다. 첫째, 핵심 인재의 확인 및 개발은 인사부서에서 준비해서 임원이 결재하는 것이 아니라, ‘임원’이 담당 조직 내에서 주도한다. 둘째, 담당 조직 별 선발된 인재들에 대해 전체 임원들이 정기적으로 활발한 ‘토론’을 진행한다, 셋째, 핵심 인재 관리와 동시에 Low Performer에 대한 적절한 조치를 취한다.

최근 우리 기업들이 핵심 인재 관리를 도입하면서 Potential, Performance를 축으로 하는 9-block을 많이 활용하였는데, 핵심은 그러한 제도의 도입이 아니라 그러한 제도가 운영되는 모습이다. 다시 말해 핵심 인재 관리의 ‘핵심’은, 회사의 지속적인 성장을 이끌어갈 ‘차세대 임원 집단(Emerging Leaders)’을 만들기 위해 ‘임원 주도’로 ‘활발한 토론’이 진행되야 한다는 점이다.

Food Industry의 글로벌 메이져 회사에서는, 임원이 담당 조직 내 리더들의 과거 2 ~ 3년간 성과 결과와 Knowledge, Learning Capability, Execution Capability, Strategic Intent에 연계된 Specific Behavior들을 평가하여 조직 내의 핵심 인재군을 확인한다. 다른 임원들 앞에서 회사 내 특정 역할이나 직무를 위해, 추천하는 핵심 인재의 Potential을 입증하는 토론이 이루어진다. 핵심 경영진은 일주일을 할애하여 추천된 인재들을 검토하고, 비즈니스 니즈상 필요한 강점들을 확인한다. 이렇게 확인된 ‘Top Talent’들은 이사회에 보고된다.

2. Align: 지속적인 성장을 위해 임원의 성과를 어떻게 이끌어 낼 것인가

임원들을 잘 구성하였으면, 임원들이 조직을 통해 지속적으로 성과를 창출하도록, 또 그 성과가 회사의 지속적인 성장이라는 방향에 연계되도록 다음 네 가지 요소를 고려해야 한다. 첫째, 임원들의 성과 몰입(Executive Engagement)을 관리해야 한다. 직원의 성과 몰입이란, 보다 더 나은 회사 성과를 위해 지적으로나 정서적으로 몰입되어 있는 상태를 말한다. Hewitt의 Executive Engagement Model에 의하면, 임원의 성과 몰입은 Loyalty, Value and Strategy Alignment, Responsibility 등등 직원의 성과 몰입보다 상위의 개념 요소들을 내포하고 있다. 직원에게 요구되는 것보다 더 엄격한 개념을 통해 임원들이 얼마나 회사에 몰입이 되어있는지 확인해야 한다. 그러나 더 중요한 것은, 이러한 임원들의 성과 몰입을 관리하기 위해 어떠한 영역에 우선순위를 두고 임원을 관리해야 하는지를 확인하는 것이다. 이러한 Study를 기반으로 임원의 성과 몰입을 확보하여 지속적으로 임원들이 회사 성과에 매진하도록 관리해야 한다.

둘째, 임원들이 공유 성과 책임(Shared Responsibility)을 추구하도록 유도해야 한다. 특히 독립된 사업부가 아니라 Functional 조직으로 구성된 회사의 임원들은 Value Chain 상 협업을 극대화하도록 서로 노력해야 한다. 다른 조직의 임원들과 업무를 추진하고 의사결정을 하는 방식이, 그 임원이 맡은 하부 조직과 직원들의 협업 정도를 결정하게 된다. 다른 임원이 담당하는 조직에 대해서 의견을 내지 않는 것이 불문율이고 임원 회의가 조용히 보고를 받는 그러한 형태라면, 회사의 지속적인 성장을 이끌기에 부족하다. 이를 위해 Value Chain 상의 공동 성과를 책임지거나 회사 전체의 성과를 임원들이 공동 책임져야 한다.

셋째, 단기적인 성과와 장기적인 성과(Long-term Performance)를 균형 있게 관리해야 한다. 단기적인 성과는 상대적으로 쉽게 평가될 수 있는 유형의 성과들이다. 그러나 이러한 단기 성과에 너무 치중하게 되면 임원 개인도, 회사도 불행해진다. 사실, 임원 성과 관리에서 더욱 중요하게 고려되어야 하는 것은 장기 성과이다. 또, 장기 성과는 ‘향후 3년간 수익률’ 과 같은 재무상의 성과도 중요하지만, 얼마나 이 임원이 지속적인 성과 즉 비즈니스의 지속성을 위해 내부 시스템을 잘 구축하고 있는가, 얼마나 이 임원이 조직 내 리더들을 효과적으로 육성하고 있는가, 얼마나 이 임원이 조직 내 사람 관리(People Management)를 잘 하고 있는가, 임원이 얼마나 조직의 학습을 발전시키고 있는가와 같은 무형 자산(Intangible Asset)의 구축 정도, 무형의 성과를 더 중요하게 관리해야 한다.

넷째, 리더십 커뮤니케이션(Leadership Communication)을 활발히 해야 한다. 결국 임원은 하부 조직과 구성원들을 통해 성과를 낼 수밖에 없다. 직원들은, 임원들이 얼마나 명확한 방향을 제시하는가, 얼마나 스스럼 없고 솔직한 리더십을 보여주는가, 쉽게 다가갈 수 있는가, 지행합일을 몸소 실천하는가, 그 결과 신뢰를 주는 리더십을 발휘하는가 등의 요소에 의해 임원을 평가한다. 이러한 요소들은 직원의 성과 몰입(Engagement)에 지대한 영향을 주어 궁극적으로 조직의 성과를 창출한다. 임원은 본인의 리더십을 직원들에게 효과적으로 커뮤니케이션 하여 조직과 직원들이 성과를 창출하도록 도와주어야 한다.

한 글로벌 메이져 음료회사는 임원 평가의 요소로서, 특정 역할을 수행할 만한 리더들을 임원이 얼마나 잘 육성하였는지 평가한다. 예를 들어, ‘Ready Now Candidate’을 두 명 이상 육성하거나 임원 자신의 후계자를 성공적으로 육성했는지 여부 등이다. 이 회사는 이러한 사람 관리(People Management) 관련 성과 요소가 임원 성과 전체의 3분의 1을 차지하고 있다.

3. Develop: 성과 창출에 필요한 리더십 역량을 어떻게 개발할 것인가

임원들의 성과를 회사 성과에 연계하였다면, 그러한 성과를 지속적으로 창출하기 위해 임원에게 요구되는 리더십 역량이 무엇인가, 현재 임원과 차세대 임원 집단인 핵심 인재들을 대상으로 그 역량들을 어떻게 개발해야 하는가를 고민해야 한다.

임원에게 요구되는 역량은 전략적인 방향에 맞추어 개발되어야 한다. 회사가 성장하기 위해 전략적으로 필요한 리더의 유형에 따라, 요구되는 역량의 내용이 달라진다. 리더십 역량 개발을 이렇게 전략적으로 접근하기 위해서는, 비즈니스와 사람에 대한 깊은 이해를 필요로 한다. 이러한 깊은 이해는 한 사람의 Insight에 의해서라기보다, C-Level 경영진들의 집단적인 고민으로 형성될 때 보다 효과적이다. 전략적으로 요구되는 역량과 별도로 임원들에게 공통적으로 요구되는 역량도 개발해야 한다. 특히 우리 기업의 임원들은, 재무적 지식과 이해, Industry 이해를 기반으로 새로운 비즈니스 모델 창조, 다른 사람과 효과적으로 토론하고 커뮤니케이션 하는 능력 등을 개발해야 한다. 상대방의 의견을 듣지 않거나, 정반대로 서로 의견을 전혀 내지 않으면, 전략적 임원 관리의 기반인 ‘토론’이 효과적으로 진행되지 않는다.

전략적으로 요구되는 역량, 공통 역량 등을 어떻게 개발할 것인가. Hewitt의 조사에 의하면, 리더들을 잘 관리하고 있는 미국 기업 Top 20와 그렇지 않은 기업들 모두 외부 리더십 교육보다는 내부의 리더십 개발 방식을 선호하고 있다. Top 20 기업들은 그렇지 않은 기업들에 비해 압도적으로 이러한 내부 개발 방식을 활용하고 있으며, 주요 형태는 Internal Leadership Training, Developmental Assignments, Special Project Teams 과 같이, 일과 경험을 통한 개발이다.

임원들은 본인의 역량 개발뿐만 아니라 회사의 인재들도 육성해야 한다. 국내 모 기업에서 임원들이, 담당 분야의 전략적 방향에 대해 회사의 리더 집단과 공유하는 세션에 참석한 적이 있다. 이러한 것은 매우 좋은 선진적인 사례이다. 실제 외국 기업들에서는 임원들이 사내 교육의 강사로 많은 활동을 하고 있다.

4. Reward: 주주의 이해(Interest)와 임원의 이해를 어떻게 일치시킬 것인가

방향의 보상을 할 수 있다. 임원의 성과 관리에서 장기적인 성과를 강조한 것과 일관되게, 보상 역시 장기적인 성과에 보상을 해야 한다. 다만 보상에 연계되는 장기 성과는, 실제 중장기적인 재무 성과로서 주주의 이해와 임원의 이해가 일치하도록 설계되어야 한다 . 스톡 옵션 외에 SAR, Restricted Stock, Performance Plan, Phantom Share, Deferred Cash Plan 등등 임원의 장기 성과를 유도하는 장기 성과급의 조합은 무궁무진하다. 선진 기업들은 Stock Ownership Plan등을 통해 임원들의 Ownership을 강조하기도 한다.

주주의 이해와 일치되도록 하는 부분도 임원 보상에서 중요하지만, 국내 임원들의 보상에서 간과하지 말아야 할 점은 ‘임원 개인의 삶’이라는 측면에서의 보상이다. 국내 임원들은 임기가 비교적 짧음에도 불구하고 상대적으로 낮은 보상을 받고 있다. 물론 임원들의 역할과 역량을 종합적으로 고려해야 하겠지만, 임원으로서 소신 있게 활동하기가 두려운 구조인 것은 사실이다. 미국식의 지나친 보상 Inflation은 우리의 반면교사로 삼으면서, 임원들이 적어도 노후를 걱정하면서 기업을 이끌도록 하지는 말아야 한다.

맺으며

냉정하게 보면 우리 기업은 아직 임원들로부터 충분히 ROI를 얻고 있지 못하고 있다. 전략적으로 인재를 내부에서 길러 임원으로 구성하는데 서투르고, 이들이 역량을 충분히 발휘하도록 지원하지 못하고 있다. 때로는 역량이 부족한 임원들이 활동하게 되고, 이들로부터의 실망으로 인해 잦은 임원 교체가 일어나기도 한다. 일부 기업에서는 임원들이 짧은 임기 때문에 수동적으로 위축되어 있다. 따라서 임원들은 소신 있게 목소리를 내거나 의사결정을 하지 않으며, 장기적인 성장을 위한 인재 육성이나 비즈니스 시스템 구축과 같은 중장기 과제에 관심이 없다. 기업들은, 장기 성과를 강조하고 그 장기 성과에 보상하는 대신, 단기 성과와 단기 보상으로 이들을 대우하게 된다. 이러한 모습을 보는 직원들은 임원이 되는 것을 꺼려하며 급기야 상위 직급으로의 승진도 탐탁치 않게 생각한다. 이러한 악순환의 고리는 끊어야 한다. 다시 한번 강조하지만 임원 관리의 핵심은 회사의 중장기 성장 전략에 연계된 Long-term horizon, 즉 먼 미래를 내다보고 진행되어야 한다는 점이다. 그렇게 하려면 인재들을 잘 길러 유능한 임원들을 ‘만들어야’ 한다. 서두에서 언급한, 3세대를 키우는 임원들이 하나 둘씩 늘어날 때, 우리 기업과, 주주, 고객, 임원들, 그리고 임원들을 따르는 인재들이 행복해지리라 믿는다.