글로벌 경영 컨설팅 회사인 Hewitt Associates 와 미국의 유력 경제지 Chief Executive 가 뛰어난 리더들이 선호하고, 또 뛰어난 리더들을 배출한 회사들의 특징들을 연구. 조사하였다. Best 20 List 에 오른 회사들의 특징에서 시사점을 찾아보자.

머리말

“귀사는 리더를 육성하는 회사로 알려져 있습니까? 귀사는 인재들이 지원하고 싶은 회사입니까?” 이 질문에 긍정적으로 대답할 수 있는 회사는 과연 몇이나 될까? 뛰어난 리더를 육성하여 그들을 통해 회사의 성과를 높이는 것은 모든 CEO 의 희망사항이다. 이러한 관심영역을 자세히 조사하기 위해, 경영컨설팅 회사 Hewitt Associates 와 미국의 유력경제지 Chief Executive 가 공동 연구를 통해 뛰어난 리더들을 배출하는 20 개 회사들의 특징을 밝혀 냈다. 우리 나라의 기업들도 이 연구조사에서 시사점을 찾아내어 각 사의 상황에 맞게 적용시켜 볼 수 있을 것이다.

연구 결과 핵심 사항

뛰어난 리더십이 강한 회사로서의 브랜드를 구축하고 있는 회사들에게서는4 가지 공통점을 발견할 수 있다. 그들은 리더십에 대한 분명한 철학과 목표의식을 가지고 있다. 그리고, 그 목표를 달성하기 위해 상당한 양의 시간과 노력, 비용을 투자한다. 회사의 리더십 목표에 부합하는 리더들에게 회사는 확실하게 보상한다. 또한 이러한 리더들을 육성하기 위해 각 회사는 다른 회사의 제도를 단순히 복사하기 보다는 제 나름대로의 방법을 개발하여 사용해 왔다. 이러한 특징을 잘 보이고 있는 대표적 회사 중 하나인 General Electric 는 일명리더들의 사관학교, 즉 자사에서 성장한 리더들이 다른 회사의 최고 중역진으로 스카우트된다는 것으로 유명하다. 10 여 개의 미국 공기업 CEO 가 GE 출신이며, Home Depot 와 Honeywell 의 CEO 도 모두 GE 출신이다. 미래의 CEO 가 육성되고 있는 회사들 Top 20

순위 Top 20 Companies

1. IBM
2. Microsoft
3. General Electric
4. The Home Depot
5. Dell Computer
6. FedEx
7. Pfizer
8. Colgate-Palmolive
9. Philip Morris USA
10. Johnson Controls
11. BP Amoco
12. Honeywell
13. SYSCO
14. Centex
15. Intel
16. Citigroup
17. Target
18. Southwest Airlines
19. Verizon
20. Sun Microsystems

리더십 육성의 가이드라인

리더십이 뛰어난 회사들의 공통점을 정리하여 다음 몇 가지 가이드라인을 얻을수 있다.

1. 신중에 신중을 기하여 인재를 채용하라.
2. 리더들을 기업문화, 사업 전략과의 체계적으로 연계하라.
3. 시간과 노력을 아끼지 말고 리더를 적극적으로 육성하라.
4. 회사의 철학, 목표에 부합하는 리더는 확실하게 보상하라.
5. CEO 의 관심과 적극적 참여 없이 리더의 육성은 불가능하다.

1. 신중하게 인재를 채용하라.
단순한 직무 스킬이 아니라 성품이나 태도, 오랜 동안의 경험을 통해 체득한 지식 등의 핵심 역량일수록 교육이나 훈련을 통해 배양하기 어려우므로, 신중하게 인재를 채용하는 것이 최우선의 해결책이다. 직무에 필요한 지식이나 기술을 가르칠 수 있지만, 성품과 태도 등은 가르칠 수 없다. 그래서, 미국의 단거리 전문 항공사인 Southwest Airlines(SWA)社는 채용과정에 많은 노력을 기울이는 것으로 알려져 있다. ‘Fun and Crazy’라는 기업 문화로 유명한 이 회사는 신입 직원을 뽑을 때 최소한 3 번의 인터뷰를 실시한다. 항공회사이지만 고속버스 회사와 경쟁할 만큼 경제적인 서비스를 제공하는 SWA 는 스튜어디스가 짐칸에서 뛰어내리고, 날아가는 비행기에서 생일 파티를 하는 등, 자유분방하고 재미있는 서비스를 제공하는 것을 회사의 자랑으로 여긴다. 그런 만큼 직원 채용할 때도 도전적이고 창의적인 직원을 선발하기 위해 신중에 신중을 기한다. 이 때 종종 친화력, 사람을 다루는 기술(People skill)이 뛰어난 사람이 전문적 기술을 가진 사람을 제치고 입사한다. Colgate 에서는 사업부문 책임자들이 신입사원이 첫 승진을 할 시점에 직원들을 평가하여 차기 리더의 후보자군 을 형성한다. 그들은 차세대 리더 후보자를 일찍찾아낼 수록 체계적인 리더십 육성이 가능하다고 말한다.

2. 리더들을 기업문화, 사업 전략과의 체계적으로 연계하라.
뽑아 놓은 인재를 제대로 활용하기 위해 회사는 자신의 기업문화를 통해 자신이 기대하는 바를 명확하게 밝혀 리더들이 전략적 목표를 달성할 수 있도록 지원해야 한다. Home Depot 가 선발한 225 명의 차세대 리더들은 2 년에 걸쳐 체계적인 리더십육성 프로그램에 참여한다. 이 기간 동안 참가자들은 4 개월에 한 번 꼴로 다른 직무를 맡아 현장 경험을 쌓게 되는데, 이 때 개인별 멘토(Mentor)가 지속적으로 피드백을 제공하여 성공적으로 프로그램을 이수하도록 돕는다. 회사는 이 멘토들에게 솔직하고 건설적인 그리고 종종 따끔한 조언을 제공할 것을 요구하며 실제로 이러한 노력이 이 프로그램을 성공으로 이끈 요인이 된다. Honeywell 에서는 유사한 리더십 개발과정에서 교육/훈련과 학습/개발을 명확하게 구분한다. 교육/훈련은 다분히 가르치는 사람 입장의 지식 전달에서 그치는 경향이 있는 반면, 진정한 변화를 이끌어 내는 것은 참가자 중심의 학습/개발이다. 이 때문에, 기업의 리더들은 차세대 리더를 육성하는 과정에서 참가자가 중심이 되는 학습이 이루어 지도록, 공식적인 일정과 더불어 비공식적인 일상에서도 개인별 멘토링(Mentoring)을 실시하고 있다.

3. 시간과 노력을 아끼지 말고 리더를 적극적으로 육성하라
시간과 노력을 들여 원석을 깎고 갈아야 가치 있는 귀금속이 만들어지듯, 차세대리더들에게는 지속적으로 도전적 상황에서 성장하도록 요구해야 한다. Colgate 에서 차세대 리더 후보자로 지명된 직원은 조만간 해외 지사에 배치되어 근무하게 된다. 북미 지역 책임자인 Cook 의 경우를 보자. 1976 년 영국에서 입사한 그는 6 년 후 뉴욕 지사에서 R&D 를 담당한다. 이어 필리핀에서 마케팅이사, 도미니카에서는 지사장, 다시 미국에 돌아와서는 합병件을 처리하고, 덴마크에 날아가 북유럽 지역 책임자로 일한다. 현재 그는 이러한 근무 경험을 최대한 활용하여 북미 지역 책임자로 일하고 있다. 28 년 전 Intel 에 입사한 Paul 은 재무파트에서 시작하여 마케팅을 거쳐 사장으로 일하고 있다. 이 회사는 수평이동을 통한 업무 경험 확대를 지향하며, 매년 전체인력의 10%가 사내에서 다른 직무로 이동하고 있다.

4. 회사의 철학, 목표에 부합하는 리더는 확실하게 보상하라.
Hewitt 의 컨설팅 경험에 비추어 보아 우수 직원들은 평균적인 직원들이 회사에 기여하는 것보다 100% 또는 150% 더 많은 가치를 생산하며 기여한다. 이러한 직원들에게 5%의 임금 인상이란 한 마디로 더 열심히 일하고 싶은 의욕에 찬물을 끼얹는 행동이다. 그럼에도 불구하고 이번 연구.조사에 참여했던 회사의 42%만 성장 가능성이 있는 차세대 리더들을 정확하게 파악하고 있었다. 그 중 20%는 그들에게 별다른 노력을 기울이지 않고 있으며, 50%가 넘는 회사들이 우수 직원들에게 그들이 차세대 리더 그룹에 속한다는 사실을 알려 주지도 않고 있었다. 우수 직원들에게 회사가 각별한 관심을 가지고 있다는 것을 알려 주면 직원들이 이직을 고려할지도 모른다는 잘못된 상식과는 달리, 우수 직원들이 회사를 떠나는 이유는 회사가 인정을 해 주지 않기 때문이다. IBM 은 결정력, 창의적 사고력과 같은 근본적 태도에 가까운 역량과 함께 고객중심적 통찰력과 같은 후천성 역량을 포함한 13 개 분야에서 직원을 평가한다. IBM 의 유동적인 보상제도는 상위 10%의 직원에게 하위 10%의 직원이 받는 보상의 4 배까지 줄 수 있도록 규정하고 있다. Colgate 에서는 관리자의 평가요소에 리더들의 유지항목을 넣고 있다. 즉, 장기적 보상제도의 평가 기준으로 차세대 리더급 직원을 90%를 유지하고 이직률을 낮추는 것이 포함되어 있다.

5. CEO 의 관심과 적극적 참여가 모든 일을 가능하게 한다.
차세대 리더의 육성은 인사부서만의 일이 아니다. 이것은 전적으로 CEO가 관심을 갖고 참여해야 할 중요한 사업 영역이다. Colgate 의 북미지역 책임자Cook 은 다음과 같이 말한다. “제 머리 속에는 차세대 리더 500 명의 이름과 그들 각각에 대한 개발 계획을 가지고 있습니다. 미국 전역의 어느 지사에 가든 저는 거기서 일하는 사람의 얼굴과 이름을 기억해 낼 수 있습니다.” 이러한 CEO 의 노력은 기업성과를 통해 그 위력이 드러난다. Hewitt/CE 의 연구결과 S&P 500 기업 중 CEO 가 차세대 리더 육성에 적극적으로 참여하는 경우 지난 3 년간 주식가치가 평균 22% 상승한 반면, 그렇지 않은 회사의 평균주식가치는 4% 하락했다.

맺음말

차세대 리더 육성과 관련하여, Dell 의 사내연수원인 Dell University 의 창립자John Cone 는 다음 사항을 강하게 지적한다. “모든 기업에 들어맞는 리더십 개발방법이란 존재하지 않습니다. 성공한 기업들은 모두 그들의 문화와 전략에 맞추어 가능한 방법들을 사용했을 뿐입니다.” 앞서 나열한 회사들이 사용하는 리더십 개발 방법들이란 모두 그들 회사의문화와 역사 속에서 만들어진 것이다. 그들의 사업 철학과 배경을 이해하지 못하고 다른 회사의 리더십 모델을 모방하려는 시도는 늘 기대만 못한 결과를 낳게 마련이다. 리더십 개발의 핵심은 연수원 운영도 교육/훈련 프로그램도 아니다. 그것은 차세대 리더의 육성이 중요한 사업 영역이라고 믿는 CEO 가 직접 주관하고, 회사가 지속적 관심을 가지고 집요하게 원칙을 지키며 앞서 제안한 리더십 개발과정을 반복하는 것이다.

연구 방법

Hewitt 은 미국에 있는 240 개 회사에서 약 348 개 인사담당 임원과 CEO를 대상으로 서베이를 진행했고, 다음 기준에 의거하여 후보 회사를 80 개로 압축했다. Chief Executive 는 세계적으로 저명한 작가, 교수, 경영자, 경영컨설턴트를 모아 구성한 심사단을 통해 리더십이 뛰어난 회사 Top 20를 정했다. 제일 먼저 산업별 특성을 감안하여 기업의 순이익을 기준으로 후보회사를 가려냈고, 이어 경쟁사들의 추천, 리더십 전문가의 평가, 서베이 결과 등을 참고하였다. 더불어 Fortune 500 기업의 리더십 관련 정보와 지난 5 년간의 총주주수익(Total Return to Shareholders)을 참고 기준으로 삼았다.