Cette rubrique se veut un espace d’échange sur tous les sujets liés aux ressources humaines traités par Hewitt, depuis les politiques RH jusqu’au contrôle des coûts et la gestion des risques financiers associés. Vous avez la possibilité d’apporter votre témoignage, d’interroger nos experts ; nous publierons sur notre site une synthèse anonyme des témoignages, questions et réponses selon le sujet traité.

Nous avons interrogé Didier Burgaud, consultant senior, spécialiste des questions de leadership – Hewitt France, qui répond aux questions les plus fréquemment posées par nos clients sur le Baromètre du Leadership « Top Companies for Leaders » et plus généralement, sur le leadership.

Hewitt vient de publier les résultats de la 3ème édition du baromètre. De quoi s’agit-il exactement ?

Cette enquête permet de mettre en évidence les meilleures pratiques en matière de développement des leaders, futurs dirigeants et hauts potentiels. Cette année, 57 entreprises ont participé à cette enquête en Europe. 10 ont été récompensées par un jury indépendant : Nokia, BBVA, INDITEX, Glaxo Smith Kline, L’Oréal, Randstad Holding, Deutsche Lufthansa AG, UBS AG, SAP AG, BMW Group

Pourquoi le leadership est-il aujourd’hui une préoccupation majeure des entreprises ?

Les 10 meilleures entreprises ont des objectifs de croissance extrêmement ambitieux pour leur activité. Ce, dans un environnement de plus en plus concurrentiel et dans un contexte de pression accrûe sur les coûts et de tension sur le marché de l’emploi. Dans ce contexte, elles sont toutes conscientes que – bien plus que les produits ou les capitaux – le fait de disposer de dirigeants et de leaders de grande qualité et en nombre suffisant permettra d’atteindre leurs objectifs stratégiques ambitieux. Par conséquent, la capacité à produire des leaders et à les développer dans la durée devient de facto une compétence clef de leadership, sur laquelle les leaders eux-mêmes sont évalués et récompensés.

Vous voulez dire que cela se traduit dans la rémunération des dirigeants ?

Je vais prendre un exemple : dans les meilleures entreprises identifiées par le baromètre, la part de la rémunération variable des dirigeants liée à la capacité à développer les collaborateurs directs est comprise entre 16 et 20%, entre 6 et 10% pour les autres.

Les entreprises les plus en pointe dans ces domaines insistent sur l’anticipation et l’organisation d’un vivier de leaders à long terme. Pouvez-vous nous donner quelques exemples ?

Nokia a mis en place une approche de « farming » qui repose sur une politique de recrutement de jeunes diplômés à partir d’une grille de compétences de leadership. Ces jeunes sont intégrés dans un programme de plusieurs années pendant lesquels ils vont « tourner » sur plusieurs pays et plusieurs rôles afin d’acquérir en un temps record suffisamment d’expérience pour être propulsés rapidement à des postes de leadership. L’Oréal recrute des jeunes diplômés et des stagiaires chaque année par l’intermédiaire de jeux d’entreprise en ligne, dont les épreuves finales se déroulent dans un pays différent et qui permettent de déceler très en amont les compétences de leadership. Lufthansa travaille sur une gestion prévisionnelle à 15 ans.

Cette enquête met en évidence les meilleures pratiques en matière de développement des dirigeants et des hauts potentiels. Finalement, qu’est ce qui fait la différence ?

Il faut distinguer plusieurs facteurs. Tout d’abord la forte implication des dirigeants dans le recrutement, le développement et le management des leaders. Par exemple, chez Nokia tous les membres du Comité Exécutif sont mentors d’au moins un haut potentiel. Chez L’Oréal, le CEO consacre 6 jours et demi par an aux « people reviews » et fait systématiquement un point « RH et Talent » lors de chacune de ses visites dans les pays. Ensuite, le recours à une combinaison d’outils sophistiqués tels que des assessment centers, des mises en situation, des « learning expeditions », entre autres. Egalement, le suivi et la mesure systématique des actions mises en place à travers des indicateurs de résultats tels que turnover des hauts potentiels, efficacité des plans de succession, …
Enfin, le souci quasi obsessionnel accordé à la cohérence des actions de développement avec la stratégie et la visibilité et la transparence de ces actions. Par exemple, toutes les entreprises disposent aujourd’hui d’un modèle de compétence de leadership. Ce qui fait la différence entre les « Top Companies » et les autres, c’est que chez les « Top Companies », ces compétences sont systématiquement intégrées à l’ensemble des processus RH comme le recrutement, l’appréciation de la performance, la rémunération, …

Hewitt conduit cette enquête depuis une dizaine d’années maintenant. Observez-vous des différences cette année ?

Ce qui émerge de façon notable c’est la prise de conscience du leadership comme composante essentielle de la promesse que l’entreprise fait à ses salariés. Les meilleures entreprises parlent de « leadership brand », inscrite dans la marque employeur générale. Elles savent que la qualité reconnue de leurs dirigeants est un avantage concurrentiel et elles s’en servent comme argument auprès de leurs cibles internes et externes.

Lorsqu’on analyse les pratiques de ces « Top Companies for Leaders » on est frappé par le niveau de sophistication et d’aboutissement de leurs outils et politiques. Y-a-t-il encore des choses à découvrir en matière de leadership ?

Je ne poserais pas la question en ces termes. Les meilleurs outils et programmes ne sont efficaces que s’ils sont bien en phase avec ce que l’entreprise veut réussir en terme stratégique, s’ils sont portés à tous les niveaux d’encadrement de l’organisation, si les dirigeants se sentent « habités » par les problématiques de gestion et de développement des leaders et si les « droits et les devoirs » des leaders sont communiqués en toute transparence. Au-delà de la créativité et de la pertinence des outils, l’entreprise doit s’assurer de la transparence des règles du jeu, de la cohérence avec la stratégie et surtout de la bonne exécution des programmes et politiques. Ce sont les conditions d’un management des leaders « bien tempéré ».

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Pour en savoir plus sur le Baromètre du Leadership - Top Companies for Leaders