Kihívás

A demográfiai változások hatására egyre kisebb létszámú, ugyanakkor diverzifikáltabb és kevésbé megfelelően képzett munkaerő áll rendelkezésre – ilyen körülmények között a tehetségek vonzása és megtartása egyre nagyobb követelményeket támaszt a szervezetekkel szemben.

A fenti okok, valamint a megnövekedett munkavállalói elvárások miatt régiónkra is jellemző a tehetségekért vívott harc kiéleződése. A Hewitt közép-kelet-európai régióban végzett felmérése szerint a vezérigazgatók több mint 71%-a véli úgy, hogy az üzleti sikerességet leginkább befolyásoló HR kérdés a tehetségek vonzása, illetve megtartása. Ugyanakkor a szervezetek többsége számára még mindig nehézséget jelent a „tehetségfolyamatok” kidolgozása és fenntartása. Az elmúlt évtizedben a vállalatok jelentős összegeket fektettek új tehetségmenedzsment eljárások és programok kialakításába. Egy új tehetségprogram önmagában azonban nem elég az elvárt megtérülési ráta eléréséhez – a tehetséggondozás egyre nagyobb kihívást jelent.

Megoldás

A vállalat és a munkavállalók számára egyaránt fontos tehetségmenedzsment mint a humánerőforrás-kezelés egyik kulcsfolyamata.

A tehetségközpontú szervezetben a tehetségek vonzása, azonosítása, fejlesztése, motiválása, értékelése és megtartása a vállalati működés szerves részévé válik. Ez rendszerszemléletet, tudatosságot, integrált megközelítést és következetes működtetést kíván meg, a vállalat minden egységében, a szervezet minden szintjén.

A jól működő tehetségfolyamatok és programok jellemzői:

• a tehetségek menedzselésének, a folyamat eredményességének egyértelmű felelőse van;
• a vezetők időfelhasználásában és teljesítményük értékelésében a tehetséggondozás hangsúlyos elem;
• hosszú távra építkezés: a cég időt és támogatást ad a munkatársi tehetség kibontakoztatására, és elköteleződik a tehetséges munkatársak megtartása mellett;
• tudatos tervezés: a tehetségmenedzsment szoros összefüggésben van a szervezet jövőbe tekintő utánpótlás-tervezésével, így teljes összhangban áll a szervezeti és munkatársi karrierfejlesztési elképzelésekkel, elvárásokkal.
• dinamikus szegmentálás: a munkatársak tehetség-szempontú csoportosítása, a csoportbesorolás időről-időre való felülvizsgálatával; az egyes tehetségcsoportok eltérő eszközökkel és módszerekkel való kezelése (hatékonysági szempont);
• kiterjedtség: az élenjáró vállalatok minden munkatársat megszólítanak a tehetség kibontakoztatás és kezelés szempontjából;
• felelősség: a tehetségmenedzsment tevékenységek végzéséért és eredményességéért való felelősség megoszlik a HR, a vezetők és a munkavállalók között;
• teljesítmény-/eredményszemlélet: a tehetséges munkatársaktól elvárják, hogy tehetségük kibontakoztatása során elérjék fejlődési és/vagy feladatbeli céljaikat; a tehetségként azonosításnak azonban nem okvetlen előfeltétele a múltbeli teljesítmény;
• humán alrendszerek igazítása: amint a tehetségek eredményes kezelése céllá válik, szükséges más humán alrendszerek és gyakorlatok (pl. ösztönzés, képzés, teljesítmény-menedzsment) finomhangolása úgy, hogy e cél elérését támogassák. Érvek a Hewitt mellett

A felelősség megoszlása a tehetségközpontú szervezetekben – és az Ön vállalatánál?

Nagyításhoz kattintson a képre.

Érvek a Hewitt mellett

• A Hewitt megközelítése nem pusztán a tehetségeket, hanem a tehetséget menedzseli.
• A rövid távú teljesítménymenedzsmentet tudatosan elkülönítjük a jövő fókuszú tehetségmenedzsmenttől.
• Tehetségmenedzsment koncepciónk magában foglalja a karrierépítés és utánpótlás-biztosítás kérdéskörét is.
• Kiforrott módszertanunk és eszköztárunk van a tehetségek azonosítására és fejlesztésére.
• Új mutatókat (KPI-k) alkalmazunk a tehetségmenedzsment folyamatok eredményességének mérésére.
• Kiemelt hangsúlyt fektetünk a változáskezelésre, a tehetségmenedzsment folyamatok intézményesülésének támogatására.
• Rugalmasság – a szóhasználattól kezdve az érintetti kör meghatározásán át az adott ügyfélnél reálisan alkalmazható tehetségmenedzsment eszközök és módszerek kiválasztásáig.

Eredmény

A tehetség menedzselésének központba állításából a vállalati sikerhez szükséges mindhárom partner (a szervezet maga, a vezetők és a munkatársak) profitál.

Eredményesség, alkalmazkodás, humántőke	— A közeli és távolabbi jövőre vonatkozó üzleti célkitűzések elérése — A piaci viszonyokhoz való jobb alkalmazkodás, cselekvőképesség megőrzése, gyorsabb kilábalás az üzleti hullámvölgyekből — A tehetség-kibontakoztatásba invesztált befektetések elvesztésének kisebb kockázata — Produktívabb, teljesítményorientált munkatársi állomány
Vezetői lét és munka	— A vezetői pozíciók megszerzésének kritériumai és folyamata ismert — Mások tehetségének kibontakozását támogató (nem akadályozó), azt sikerként megélő vezetők — A tehetség menedzselését szolgáló vezetői eszköztárat ismerő és megfelelően alkalmazni tudó vezetői réteg — Magas vezetői elégedettség, elkötelezettség
Munkavállalói igények és elkötelezettség	— Az egyéni ambíciók, aspirációk teljesülése — Átlátható alapelvek, rendszerek, folyamatok, világos „játékszabályok” — Az általános felelősségteljesség erősödése a tehetség kibontakoztatása iránti saját felelősség vállalásán keresztül — Magas munkatársi elégedettség, elkötelezettség

Kapcsolat

További információért forduljon bizalommal alábbi tanácsadónkhoz:

Török Tamás
+36 (1) 801 8018
tamas.torok@hewitt.com